Pro Mi­nu­te gibt es in Deutsch­land 1.440 Krankmeldungen.

Foto: iStock./alvarez

Wie kann der Fachkräftemangel gelöst werden?

„Dass jetzt schon „über 500.000 Fach­kräf­te“ deutsch­land­weit feh­len, wie Sa­rah Pie­renk­em­per vom In­sti­tut der deut­schen Wirt­schaft es be­zif­fert, zeigt: In vie­len Bran­chen ist der Fach­kräf­te­man­gel an­ge­kom­men. Oder han­delt es sich doch viel­fach nur um ein Ver­tei­lungs­pro­blem? Für HR-In­fluen­cer Ste­fan Schel­ler ist die­se Fra­ge durch­aus be­rech­tigt. Tat­sa­che ist: Un­ter­neh­men müs­sen sich heu­te mehr an­stren­gen als frü­her, um Fach­kräf­te für sich als Mitarbeiter:innen zu ge­win­nen. Wel­che Stra­te­gien es da­für gibt, wel­che Rol­le Zu­wan­de­rung spiel­ten könn­te und was es mit der „Wei­ter­bil­dungs­re­pu­blik Deutsch­land“ auf sich hat, le­sen sie auf die­ser Seite. 

Sarah Pierenkemper 

Re­fe­ren­tin Kom­pe­tenz-zen­trum Fach­kräf­te-si­che­rung (KOFA), In­sti­tut der deut­schen Wirt­schaft Köln 

Attraktiv werden

Lan­ge Schlan­gen am Flug­ha­fen, das Lieb­lings­re­stau­rant hat neu­er­dings zwei Ru­he­ta­ge und der drin­gend be­nö­tig­te Hand­wer­ker steht, wenn über­haupt, erst in zwei Mo­na­ten vor der Tür. Der Fach­kräf­te­man­gel ist da. Deutsch­land­weit feh­len über 500.000 Fach­kräf­te. Knapp je­de zwei­te Stel­le kann nicht mehr be­setzt wer­den. Blick man auf die de­mo­gra­fi­sche Ent­wick­lung, wird sich die­ser Trend so schnell nicht um­keh­ren. Was kön­nen Un­ter­neh­men tun, um den­noch neue Mit­ar­bei­ten­de zu fin­den? In Zei­ten, in de­nen Be­wer­bun­gen noch wä­sche­korb­wei­se in der Per­so­nal­ab­tei­lung ein­gin­gen, galt der Grund­satz, Be­wer­ben­den so rich­tig auf den Zahn zu füh­len. Die­se Zei­ten sind end­gül­tig vor­bei. Heu­te heißt es, sich als Ar­beit­ge­ber at­trak­tiv zu ma­chen. Und das be­inhal­tet mehr als der ob­li­ga­to­ri­sche Obst­korb und ein Ki­cker­tisch. Un­ter­neh­men müs­sen auf die in­di­vi­du­el­len Wün­sche ih­rer Mit­ar­bei­ten­den und Be­wer­ber hin­sicht­lich Fa­mi­li­en­freund­lich­keit, fle­xi­bler Ar­beits­zei­ten und Work-Life-Ba­lan­ce ein­ge­hen und at­trak­ti­ve Wei­ter­ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten schaf­fen. Zu­dem gilt es bei der Su­che nach neu­en Mit­ar­bei­ten­den, die klas­si­schen We­ge zu ver­las­sen. So las­sen sich noch ver­bor­ge­ne Ta­len­te fin­den. Hier­zu ge­hört es, Mit­ar­bei­ten­de in den Re­kru­tie­rungs­pro­zess ein­zu­bin­den und sie zu Mar­ken­bot­schaf­tern zu ma­chen. Aber auch der Fo­kus auf neue Be­wer­ber­grup­pen hilft bei der Be­set­zung von va­kan­ten Stel­len. Hier­bei hilft auch der Blick ins Ausland. 

Bereit für den Wandel

Wenn die Struk­tu­ren sich wan­deln, brau­chen wir auch den Mut zur Ver­än­de­rung. Für mehr Kli­ma­schutz, für die Ge­stal­tung des di­gi­ta­len Wan­dels und für klu­ge Lö­sun­gen in ei­ner im­mer äl­ter wer­den­den Ge­sell­schaft be­nö­tigt un­se­re Ge­sell­schaft vor al­lem Ei­nes: qua­li­fi­zier­te Ar­beit­neh­me­rin­nen und Ar­beit­neh­mer. Ich ar­bei­te da­für, dass Deutsch­land ei­ne Wei­ter­bil­dungs­re­pu­blik wird. Dass Qua­li­fi­zie­rung und der Er­werb neu­er Kom­pe­ten­zen im Be­rufs­le­ben nicht die Aus­nah­me, son­dern die Re­gel wird. Dass Chan­cen ge­nutzt wer­den und Po­ten­zia­le ge­stärkt. Da­mit die Be­schäf­tig­ten von heu­te auch die Ar­beit von mor­gen ma­chen kön­nen. Doch für die selbst­be­stimm­te Wei­ter­bil­dung fehlt viel zu oft Zeit und Geld. Das müs­sen wir än­dern. Wir wol­len für al­le Be­schäf­tig­ten die Mög­lich­keit schaf­fen, in Ab­spra­che mit dem Ar­beit­ge­ber ei­ne Bil­dungs­zeit von bis zu ei­nem Jahr für die be­ruf­li­che Wei­ter­bil­dung neh­men zu kön­nen – in Teil­zeit so­gar bis zu zwei Jah­ren. Aus der Ar­beits­lo­sen­ver­si­che­rung kommt da­zu die not­wen­di­ge fi­nan­zi­el­le Un­ter­stüt­zung. Die Bil­dungs­zeit kann ge­nutzt wer­den, um ar­beits­markt­be­zo­gen Kom­pe­ten­zen zu stär­ken, aber auch um sich be­ruf­lich neu zu ori­en­tie­ren. Da­von pro­fi­tie­ren nicht nur die Be­schäf­tig­ten, son­dern auch Un­ter­neh­men auf ih­rer Su­che nach not­wen­di­gen Fach­kräf­ten. Wir ver­hin­dern so Ar­beits­lo­sig­keit, be­vor sie ent­steht, und sor­gen für mehr Fach­kräf­te in Deutschland. 

Hubertus Heil 

Bun­des­mi­nis­ter für Ar­beit und Soziales 

FACHKRÄFTEMARKT

Arbeitsplatzwanderung in Pandemie-Zeiten

Quel­le: Bun­des­agen­tur für Arbeit

Sabine Bendiek 

Vi­ze­prä­si­den­tin Bitkom 

Lücke schließen

1,3 Mil­lio­nen Be­schäf­tig­te, 39.000 neue Jobs – das ist Deutsch­lands ITK-Bran­che 2022 in Zah­len. Sie zählt da­mit zu den größ­ten Ar­beit­ge­bern hier­zu­lan­de und die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on der Wirt­schaft sorgt zu­sätz­lich da­für, dass IT-Fach­kräf­te auch au­ßer­halb der Kern­bran­che ge­sucht wer­den. Der Be­darf ist groß: Bran­chen­über­grei­fend ist die Zahl frei­er Stel­len 2021 auf 96.000 ge­stie­gen. Wie kön­nen wir die­se Lü­cke schlie­ßen? Ers­tens mit ei­ner bes­se­ren di­gi­ta­len Bil­dung. Da­für braucht es mehr Un­ter­stüt­zung des Bun­des. Geld al­lein – wie beim Di­gi­tal­pakt Schu­le – ge­nügt nicht. Zwei­tens brau­chen wir mehr Frau­en in der IT. Da­für müs­sen weib­li­che Vor­bil­der in der Di­gi­tal­wirt­schaft sicht­bar ge­macht wer­den. Drit­tens müs­sen Wei­ter­bil­dung und in­for­mel­le Wis­sens­er­wer­be auf­ge­wer­tet wer­den. Ein Stu­di­um ist nicht der ein­zi­ge Zu­gang zu ein­schlä­gi­gen Jobs. Und vier­tens ist ei­ne Stra­te­gie für qua­li­fi­zier­te Ein­wan­de­rung nö­tig: Aus­län­di­sche IT-Pro­fis müs­sen un­kom­pli­ziert für den Ar­beits­markt ge­won­nen und in­te­griert wer­den kön­nen. Da­für brau­chen wir di­gi­ta­le Vi­sa- und Ver­wal­tungs­ver­fah­ren und schnel­le­re Pro­zes­se in Be­hör­den. Wich­tig sind zen­tra­le An­lauf­stel­len, die Un­ter­neh­men bei der Re­kru­tie­rung aus­län­di­scher Fach- und Füh­rungs­kräf­te un­ter­stüt­zen. Vor al­lem aber müs­sen wir im Aus­land für den Di­gi­tal­stand­ort Deutsch­land wer­ben. IT-Pro­fis kön­nen sich ih­re Jobs in­ter­na­tio­nal aus­su­chen. Für sie muss Deutsch­land ei­ne De­sti­na­ti­on ers­ter Wahl werden. 

Hebel umlegen

Mei­ne Sor­ge ist: Die Ar­beit wird uns nicht aus­ge­hen, aber die Men­schen. Ei­ne er­folg­rei­che Stra­te­gie ge­gen den Kli­ma­wan­del wird es nur ge­ben, wenn wir ei­ne aus­rei­chen­de An­zahl von Fach- und Ar­beits­kräf­ten ha­ben. Wett­be­werbs­fä­hi­ge Struk­tu­ren sind Vor­aus­set­zung für nach­hal­ti­ges Wirt­schaf­ten. Wir Ar­beit­ge­ber bie­ten da­zu wei­ter at­trak­ti­ve Ar­beits­be­din­gun­gen – und müs­sen auch si­cher hier bes­ser wer­den. Auch als Ta­rif­ver­trags­par­tei­en sind wir in der Ver­ant­wor­tung. Le­bens­lan­ges Ler­nen und Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft wer­den zu­dem im­mer wich­ti­ger. Um er­folg­reich zu blei­ben, brau­chen wir we­ni­ger Bü­ro­kra­tie und Be­las­tun­gen. Wir brau­chen hin­ge­gen mehr In­ves­ti­tio­nen in Bil­dung und Wei­ter­bil­dung, ei­nen ak­ti­vie­ren­den So­zi­al­staat und ei­ne bes­se­re Ver­ein­bar­keit von Be­ruf und Fa­mi­lie, da­mit Men­schen in Teil­zeit – ins­be­son­de­re Frau­en – ih­re Ar­beits­zei­ten aus­wei­ten kön­nen. Wir müs­sen of­fen über die Ab­schaf­fung von Früh­ver­ren­tungs­an­rei­zen und ei­ne fle­xi­ble­re Le­bens­ar­beits­zeit re­den. Im Tan­dem mit ei­ner ver­bes­ser­ten Ge­sund­heits­för­de­rung am Ar­beits­platz kann ein Lö­sungs­weg er­wach­sen. Di­gi­ta­li­sie­rung und Au­to­ma­ti­sie­rung bie­ten zu­künf­tig Chan­cen, wenn we­ni­ger Men­schen da sind, um die Ar­beit zu ma­chen. Aber all das wird nicht rei­chen: Oh­ne Zu­wan­de­rung und ein ef­fi­zi­en­tes Zu­wan­de­rungs­sys­tem wer­den wir nicht aus­kom­men. Die He­bel sind klar, jetzt müs­sen wir sie nur noch ge­mein­sam umlegen. 

Rainer Dulger 

Prä­si­dent Bun­des­ver­ei­ni­gung der Deut­schen Ar­beit­ge­ber­ver­bän­de (BDA)

+3 Blitzumfrage

Wie kann Arbeit mehr Spaß machen?

Markus Jerger 

Vor­sit­zen­der Bun­des­ver­band Der Mit­tel­stand (BVMW)

Politik muss handeln

Der Mit­tel­stand kämpft ak­tu­ell mit rie­si­gen Her­aus­for­de­run­gen. Zu­sätz­lich zur Co­ro­na-Kri­se, dem Krieg in der Ukrai­ne, ex­plo­die­ren­den En­er­gie­prei­sen und der In­fla­ti­on be­las­tet der Ar­beits­kräf­te­man­gel die Un­ter­neh­men. Der Per­so­nal­not­stand zeigt sich in na­he­zu al­len Bran­chen. Gleich­zei­tig ver­schärft sich das Un­gleich­ge­wicht zwi­schen Er­werbs­tä­ti­gen und Rent­nern im­mer wei­ter. Hier ist die Po­li­tik ge­fragt. Die dua­le Be­rufs­aus­bil­dung muss ge­för­dert und die Wei­ter­bil­dungs- und Qua­li­fi­zie­rungs­mög­lich­kei­ten für Be­schäf­tig­te müs­sen ver­stärkt wer­den. Wir set­zen uns für ei­ne ge­sell­schaft­li­che Auf­wer­tung der be­ruf­li­chen Aus­bil­dung ein, denn wir brau­chen Ar­beits­kräf­te mit Hoch­schul­ab­schluss ge­nau­so wie er­folg­rei­che Meis­ter und Fach­wir­te, um die di­gi­ta­le und öko­lo­gi­sche Trans­for­ma­ti­on zu meis­tern. Au­ßer­dem for­dern wir ei­ne Mo­der­ni­sie­rung des Ar­beits­zeit­ge­set­zes, zum Bei­spiel mit jähr­li­chen statt wö­chent­li­chen Höchst­ar­beits­zei­ten. Zu ei­ner ech­ten Fach­kräf­testra­te­gie ge­hö­ren ne­ben at­trak­ti­ven Be­din­gun­gen zur Ein­wan­de­rung von Ar­beits­kräf­ten auch ei­ne stär­ke­re Ak­ti­vie­rung der rund 2,4 Mil­lio­nen Ar­beits­lo­sen und ei­ne An­he­bung der Hür­den zur Be­zie­hung des Bür­ger­gelds. Drin­gend not­wen­dig ist au­ßer­dem die Über­ar­bei­tung des Fach­kräf­te­ein­wan­de­rungs­ge­set­zes und die An­pas­sung an die ak­tu­el­le Not­la­ge. Lang­wie­ri­ge Vi­sa-Ver­fah­ren und ein bü­ro­kra­ti­scher Pro­zess zur An­er­ken­nung von Bil­dungs­ab­schlüs­sen lau­fen den Zie­len des Ge­set­zes zuwider. 

Mehr Offenheit

Die Ba­by­boo­mer ge­hen in Ren­te, die Ge­ne­ra­tio­nen Y und Z stre­ben nach Sinn und Frei­heit, die Nach­wuchs­lü­cke wächst. Dass es heu­te mehr Stu­die­ren­de der Thea­ter­wis­sen­schaf­ten als Aus­zu­bil­den­de im Flie­sen­le­ger­hand­werk gibt, soll­te stut­zig ma­chen. Wir müs­sen uns al­so fra­gen: Wie kön­nen wir die Be­liebt­heit ei­ner be­ruf­li­chen Aus­bil­dung er­hö­hen? Wie kön­nen wir Deutsch­land für qua­li­fi­zier­te aus­län­di­sche Fach­kräf­te at­trak­ti­ver ma­chen und die bü­ro­kra­ti­schen Hür­den mi­ni­mie­ren? Und wie schaf­fen wir es, Stu­di­um und Be­rufs­aus­bil­dung bes­ser zu kom­bi­nie­ren? Zwei­fel­los wur­de das dua­le Bil­dungs­sys­tem in letz­ter Zeit ver­nach­läs­sigt. Um den ak­tu­el­len Fach­kräf­te­man­gel zu lö­sen, soll­ten Un­ter­neh­men Stra­te­gien ent­wi­ckeln, um Mit­ar­bei­ter zu fin­den, zu bil­den – und zu bin­den. Laut dem Gal­lup En­ga­ge­ment In­dex 2021 be­ab­sich­ti­gen nur sechs von zehn Be­schäf­ti­gen, in ei­nem Jahr auf je­den Fall noch bei ih­rer der­zei­ti­gen Fir­ma zu sein. Für Un­ter­neh­men be­deu­tet dies, wach­sen­de Be­dürf­nis­se wie Fle­xi­bi­li­tät und Work-Life-Ba­lan­ce zu be­rück­sich­ti­gen so­wie durch ei­ne in­te­gra­ti­ve Un­ter­neh­mens­kul­tur Mit­ar­bei­ter bes­ser zu bin­den. Ob dies ge­lingt, hängt maß­geb­lich mit den Füh­rungs­kom­pe­ten­zen der di­rek­ten Vor­ge­setz­ten zu­sam­men. Wir brau­chen drin­gend ei­ne durch Of­fen­heit und Kri­tik­fä­hig­keit ge­präg­te Füh­rungs­kul­tur. Und Füh­rungs­kräf­te, die ih­ren Mit­ar­bei­tern re­gel­mä­ßig Feed­back ge­ben – oder ein­fach nur ein Dan­ke­schön. Das ist manch­mal wert­vol­ler als die nächs­te Gehaltserhöhung. 

Karlheinz Schwuchow 

Lei­ter Cen­ter for In­ter­na­tio­nal Ma­nage­ment Stu­dies (CIMS), Hoch­schu­le Bremen 

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Yannick Evans 

Vice Pre­si­dent Soft­ware Sa­les, soft­gar­den e‑recruiting GmbH 

Recruiting-Turbo

Wir von soft­gar­den ha­ben un­se­re Re­crui­ting­lö­sung in den ver­gan­ge­nen Jah­ren kon­se­quent dar­auf aus­ge­rich­tet – und bie­ten mitt­ler­wei­le um­fas­sen­de di­gi­ta­le Über­zeu­gungs-Tools. Ziel ist es, je­weils, im In­ter­net aus Job­in­ter­es­sier­ten Be­wer­ber zu ma­chen. Drei Din­ge sind da­für ent­schei­dend: Trust, Ziel­grup­pen­ori­en­tie­rung und ei­ne gu­te Konvertierungsquote.

Trust

Ver­trau­en ge­hört heu­te zu den wich­tigs­ten Zu­ta­ten ei­nes er­folg­rei­chen di­gi­ta­len Pro­zes­ses. Grund-le­gend da­für ist ei­ne aus­sa­ge­kräf­ti­ge und ak­tu­el­le Kar­rie­re­sei­te als wich­tigs­ter Ort wäh­rend der Job­su­che. Wich­tig ist hier Trans­pa­renz: Die Kar­rie­re­sei­te powered by soft­gar­den in­te­griert des­halb au­then­ti­sche Ar­beit­ge­ber­be­wer­tun­gen und wei­te­re Fak­ten wie zum Bei­spiel die zu er­war­ten­de Dau­er des Be­wer­bungs­pro­zes­ses. Die Kar­rie­re­sei­te lässt sich in­tui­tiv selbst ge­stal­ten – oh­ne Agen­tur-Schlei­fe. Das ist wich­tig für die Ak­tua­li­tät, et­wa wenn Be­wer­ber über das Ho­me­of­fice-An­ge­bot im Un­ter­neh­men in­for­miert wer­den sollen. 

Zielgruppenorientierung

Ar­beit­ge­ber schaf­fen mehr Ziel­grup­pen­ori­en­tie­rung durch spe­zi­el­le Landing­pa­ges, die auf kon­kre­te Grup­pen von Job­in­ter­es­sier­ten oder ein­zel­ne Jobs zu­ge­schnit­ten sind. Das kön­nen zum Bei­spiel Azu­bis sein, aber auch IT-Spe­zia­lis­ten in Un­ter­neh­men, die nor­ma­ler­wei­se nicht un­be­dingt zu den Wunsch­ar­beit­ge­bern von IT­lern ge­hö­ren, wie zum Bei­spiel Ban-ken oder Or­ga­ni­sa­tio­nen aus dem Öf­fent­li-chen Sektor.

Konvertierung

Bei Mit­ar­bei­ter-Emp­feh­lungs­pro­gram­men, die wir di­gi­tal durch un­se­ren Emp­feh­lungs­ma­na­ger ab­bil­den, wer­den bis zu 40 Pro­zent der Be­wer­ber ein­ge­stellt. Die­se Kon­ver­tie­rungs­quo­te wird sonst nir­gend­wo er­reicht. Denn bei ei­nem sol­chen Netz­werk-Re­crui­ting pas­sen die Emp­foh­le­nen häu­fig be­son­ders gut in die Un­ter­neh­mens­kul­tur, weil sie „ähn­lich ti­cken“ wie die emp­feh­len­den Mitarbeiter.

Mit die­sem Mix lässt sich der Re­crui­ting-Tur­bo zünden.
Mehr In­for­ma­tio­nen un­ter: softgarden.com

OPTIONEN

Was Unternehmen gegen den Fachkräftemangel tun würden

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Wie Unternehmen auf Mitarbeiter:innensuche gehen

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Gunnar Basner 

CEO und Co-Foun­der PitchYou 

Prozesse schneller abwickeln

Fach­kräf­te­man­gel über­all, der Be­darf ist groß, die Not noch grö­ßer. Doch uns stellt sich die Fra­ge: War­um ma­chen es Un­ter­neh­men Bewerber:innen im­mer noch so schwer? Häu­fig müs­sen sich die Kandidat:innen durch Job­por­ta­le und On­line­for­mu­la­re quä­len und ver­lie­ren über die lang­wie­ri­gen und zeit­auf­wen­di­gen Schrit­te die Lust. War­um nicht ein Tool ein­set­zen, das die Interessent:innen schon ken­nen? Mit der Ver­wen­dung von Whats­App über Pit­ch­Y­ou öff­nen Sie ei­nen Be­wer­bungs­ka­nal, der aus dem All­tag be­kannt und die Ver­wen­dung kin­der­leicht ist: Ein But­ton oder QR-Code linkt di­rekt auf das Whats­App des Nut­zer-Smart­phones. Dort wer­den durch ein au­to­ma­ti­sier­tes In­ter­view al­le job­re­le­van­ten An­ga­ben ab­ge­fragt. Die Nutzer:innen kön­nen ein Sel­fie oder ein kur­zes Be­wer­bungs­vi­deo auf­neh­men und auch im Nach­gang noch Fra­gen zum Job­an­ge­bot stel­len. Das bringt auch kla­re Vor­tei­le für Per­so­na­ler: Die­se er­hal­ten al­le Da­ten DSGVO-kon­form und zen­tral über ihr an­ge­bun­de­nes ATS-Sys­tem und kön­nen di­rekt dar­auf re­agie­ren. Ein in­ter­ner Matching-Fak­tor sor­tiert die ein­ge­gan­ge­nen Be­wer­bun­gen nach Eig­nung, die Ter­mi­ne zum per­sön­li­chen Ken­nen­ler­nen kann die Per­so­nal­ab­tei­lung di­rekt mit den Kandidat:innen per Whats­App-Nach­richt ver­ein­ba­ren. So geht Be­wer­ben heu­te: schnell, ein­fach und di­rekt über Pit­ch­Y­ou – Re­crui­ting per WhatsApp! 

Attraktive Marke

Vor­ab ist zu klä­ren: Gibt es den Fach­kräf­te­man­gel wirk­lich oder han­delt es sich nur um ein Ver­tei­lungs­pro­blem? Viel­leicht gibt es ja ge­nü­gend ar­bei­ten­de Men­schen für die ge­such­ten Auf­ga­ben, sie sind nur bei an­de­ren Un­ter­neh­men be­schäf­tigt. In die­sem Fall hilft es, an der Ar­beit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät zu ar­bei­ten und ei­ne ganz­heit­li­che und vor al­lem ehr­li­che Sicht auf das ei­ge­ne Un­ter­neh­men als Ar­beit­ge­ber zu ge­win­nen. Was ge­ben Bran­che, Stand­ort, Ar­beits­be­din­gun­gen, Image, Be­zah­lung, Un­ter­neh­mens­kul­tur, Füh­rung, Kar­rie­re­op­tio­nen, Wer­te­sys­tem, Aus­stat­tung, Fle­xi­bi­li­tät, Be­ne­fits und vie­les mehr wirk­lich her? Je mehr die­ser Punk­te Sie für sich zum Po­si­ti­ven wen­den, um­so stär­ker ist auch die Bin­dung der Mit­ar­bei­ten­den – wie­der­um ein sehr ef­fi­zi­en­tes Mit­tel ge­gen Fach­kräf­te­man­gel. Ver­mut­lich wird ei­ne Rei­he von Maß­nah­men an­ge­bracht sein. In ers­ter Li­nie sind al­le Be­schäf­tig­ten als Mar­ken­bot­schaf­ter zu ak­ti­vie­ren, um via So­cial Me­dia so­wie off­line neue Mit­ar­bei­ten­de zu ge­win­nen. Da­bei darf der Fo­kus weit streu­en in Rich­tung la­tent Su­chen­der, Quer­ein­stei­ger, aus­län­di­scher Ar­beit­neh­mer und an­de­rer Ziel­grup­pen, die even­tu­ell bis­her ver­nach­läs­sigt wur­den. Dar­über hin­aus ist in­ter­ne Kar­rie­re­mo­bi­li­tät so­wie kon­se­quen­te Per­so­nal­ent­wick­lung und Wei­ter­bil­dung ein noch deut­lich un­ter­schätz­ter He­bel. Für sys­te­ma­ti­sche Maß­nah­men be­darf es vor­ab ei­ner stra­te­gi­schen Per­so­nal­pla­nung auf Ba­sis von Skills und Kom­pe­ten­zen, ver­dich­tet zu markt­gän­gi­gen Jobprofilen. 

Stefan Scheller 

HR-Influencer 

Auf Spurensuche

Wie kann der Fachkräftemangel gelöst werden?

Quel­le: LinkedIn/​Stefan Scheller 

Dieter Hölterhoff

Leser

Fort­schritt lässt sich nur mit Men­schen er­rei­chen, die nicht sim­pel fort­schritts­gläu­big sind, son­dern die In­hal­te des Fort­schritts kri­tisch hin­ter­fra­gen nach dem Nut­zen für die Wei­ter­ent­wick­lung der Ge­sell­schaft und dem Nut­zen für al­le Menschen.

Soo-Youn Kim

Leserin

Raus aus der Kom­fort­zo­ne und Din­ge an­ders ma­chen. So kommt man wirk­lich weiter.

Carsten Schermuly 

Wirt­schafts­psy­cho­lo­ge und Organisationsberater 

Frage der Kultur

In der Psy­cho­lo­gie wer­den ver­schie­de­ne Bin­dungs­ar­ten un­ter­schie­den. Auf den lang­fris­ti­gen Ver­bleib in Un­ter­neh­men wirkt sich die af­fek­ti­ve Bin­dung be­son­ders güns­tig aus – be­ein­flusst durch das psy­cho­lo­gi­sche Em­power­ment der Mit­ar­bei­ten­den. Em­power­te Men­schen er­le­ben am Ar­beits­platz Sinn, Selbst­be­stim­mung, Ein­fluss und Kom­pe­tenz. Da­für be­set­zen in hier­ar­chi­schen Or­ga­ni­sa­tio­nen Füh­rungs­kräf­te ei­ne Schlüs­sel­po­si­ti­on. Wer Macht hat, kann er­mäch­ti­gen. Wer be­stimmt, kann Selbst­be­stim­mung er­mög­li­chen. Güns­ti­ge Füh­rungs­ver­hal­tens­wei­sen sind et­wa Sinn­stif­tung, in­di­vi­dua­li­sier­te Be­rück­sich­ti­gung, Par­ti­zi­pa­ti­on, Ver­ant­wor­tungs­über­tra­gung, Kom­pe­tenz­ent­wick­lung und das Ver­hal­ten als Vor­bild. Auch das Em­power­ment-Er­le­ben der Füh­rungs­kraft hat hier ei­nen Ein­fluss. Be­ob­ach­ten die Mit­ar­bei­ten­den Sinn, Ein­fluss, Selbst­be­stim­mung und Kom­pe­tenz­er­le­ben bei ih­ren Füh­rungs­kräf­ten, steckt das auch sie an. Doch Füh­rungs­kräf­te, die ih­re Mit­ar­bei­ten­den ge­zielt em­powern, sind sel­ten. Dies liegt dar­an, dass das Em­power­ment­kon­zept vie­len Füh­rungs­kräf­ten un­be­kannt ist und auch Füh­rungs­kräf­te nicht ge­zielt dar­auf­hin aus­ge­wählt wer­den. Noch im­mer set­zen sich in den meis­ten Un­ter­neh­men die Füh­rungs­kräf­te durch, die ih­re Mit­ar­bei­ten­den kon­trol­lie­ren und sich mi­kro­po­li­tisch ge­schickt ver­net­zen. Doch mit Füh­rungs­kräf­ten, die Macht nur für sich und nicht für an­de­re ein­set­zen, lässt sich der Fach­kräf­te­man­gel nicht be­wäl­ti­gen. Die­se füh­ren lang­fris­tig nur noch sich selbst. 

Um Talente werben

Seit Jah­ren feh­len uns Fach­kräf­te. Die Co­ro­na-Kri­se hat die­se Not mas­siv ver­schärft. Im Hand­werk, in der In­dus­trie, in der Pfle­ge – an vie­len Stel­len brennt es. Jetzt schnell und mit Blick in die Zu­kunft zu han­deln, ist ent­schei­dend zur Si­che­rung un­se­res Wohl­stands und der Le­bens­qua­li­tät in un­se­rem Land. Wir wer­den da­her ne­ben der Stär­kung von Aus- und Wei­ter­bil­dung und der bes­se­ren Ver­ein­bar­keit von Fa­mi­lie und Be­ruf auch mehr Zu­wan­de­rung in den deut­schen Ar­beits­markt mög­lich ma­chen. Wir wol­len, dass Fach­kräf­te mit ih­ren Fa­mi­li­en sehr schnell nach Deutsch­land kom­men und durch­star­ten kön­nen. Ih­re Ta­len­te sind ei­ne gro­ße Be­rei­che­rung. Wir wer­den des­halb ein neu­es Ein­wan­de­rungs­recht schaf­fen, das auf Chan­cen und Per­spek­ti­ven setzt und bü­ro­kra­ti­sche Hür­den aus dem Weg räumt. Die An­er­ken­nung von Ab­schlüs­sen wer­den wir schnel­ler und fle­xi­bler ma­chen. Wenn Men­schen Er­fah­rung oder Po­ten­zi­al mit­brin­gen, wer­den wir es ih­nen er­mög­li­chen, sich in Deutsch­land wei­ter zu qua­li­fi­zie­ren, noch bes­ser Deutsch zu ler­nen und auf un­se­rem Ar­beits­markt Fuß zu fas­sen. Wir ste­hen in welt­wei­ter Kon­kur­renz um Ta­len­te. Wenn wir klu­ge Köp­fe ge­win­nen wol­len, geht es um mehr als nur um ein­fa­che­re Ver­fah­ren. Wir wol­len gu­te, ta­rif­ge­bun­de­ne Jobs und auch ein gu­tes Le­ben bie­ten: in Welt­of­fen­heit und Si­cher­heit, in­mit­ten Eu­ro­pas. Da­mit wer­den wir ge­mein­sam mit der Wirt­schaft viel of­fen­si­ver als bis­lang wer­ben, mit welt­wei­ten Kam­pa­gnen und mit Deutsch­kur­sen im Ausland. 

Nancy Faeser 

Bun­des­mi­nis­te­rin des In­nern und für Heimat 

Anja Piel 

Mit­glied des Vor­stands, Deut­scher Ge­werk­schafts­bund (DGB)

Ungenutzte Potenziale

In der Psy­cho­lo­gie wer­den ver­schie­de­ne Bin­dungs­ar­ten un­ter­schie­den. Auf den lang­fris­ti­gen Ver­bleib in Un­ter­neh­men wirkt sich die af­fek­ti­ve Bin­dung be­son­ders güns­tig aus – be­ein­flusst durch das psy­cho­lo­gi­sche Em­power­ment der Mit­ar­bei­ten­den. Em­power­te Men­schen er­le­ben am Ar­beits­platz Sinn, Selbst­be­stim­mung, Ein­fluss und Kom­pe­tenz. Da­für be­set­zen in hier­ar­chi­schen Or­ga­ni­sa­tio­nen Füh­rungs­kräf­te ei­ne Schlüs­sel­po­si­ti­on. Wer Macht hat, kann er­mäch­ti­gen. Wer be­stimmt, kann Selbst­be­stim­mung er­mög­li­chen. Güns­ti­ge Füh­rungs­ver­hal­tens­wei­sen sind et­wa Sinn­stif­tung, in­di­vi­dua­li­sier­te Be­rück­sich­ti­gung, Par­ti­zi­pa­ti­on, Ver­ant­wor­tungs­über­tra­gung, Kom­pe­tenz­ent­wick­lung und das Ver­hal­ten als Vor­bild. Auch das Em­power­ment-Er­le­ben der Füh­rungs­kraft hat hier ei­nen Ein­fluss. Be­ob­ach­ten die Mit­ar­bei­ten­den Sinn, Ein­fluss, Selbst­be­stim­mung und Kom­pe­tenz­er­le­ben bei ih­ren Füh­rungs­kräf­ten, steckt das auch sie an. Doch Füh­rungs­kräf­te, die ih­re Mit­ar­bei­ten­den ge­zielt em­powern, sind sel­ten. Dies liegt dar­an, dass das Em­power­ment­kon­zept vie­len Füh­rungs­kräf­ten un­be­kannt ist und auch Füh­rungs­kräf­te nicht ge­zielt dar­auf­hin aus­ge­wählt wer­den. Noch im­mer set­zen sich in den meis­ten Un­ter­neh­men die Füh­rungs­kräf­te durch, die ih­re Mit­ar­bei­ten­den kon­trol­lie­ren und sich mi­kro­po­li­tisch ge­schickt ver­net­zen. Doch mit Füh­rungs­kräf­ten, die Macht nur für sich und nicht für an­de­re ein­set­zen, lässt sich der Fach­kräf­te­man­gel nicht be­wäl­ti­gen. Die­se füh­ren lang­fris­tig nur noch sich selbst. 

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