Gemäß einer Studie leidet jeder fünfte Europäer unter Höhenangst.
 

Fo­to: iStock./AlexSava

Was macht Unternehmen zukunftsfähig?

„Immer kom­ple­xer, im­mer un­über­sicht­li­cher, im­mer we­ni­ger plan­bar – die­ses Ge­fühl macht auch die Fra­ge nach der Zu­kunfts­fä­hig­keit von Un­ter­neh­men im­mer dring­li­cher: Mehr „Nach­hal­tig­keit und Wahr­haf­tig­keit in den Wert­schöp­fungs­pro­zes­sen“ for­dert et­wa Gun­du­la Ul­lah vom Bun­des­ver­band Ma­te­ri­al­wirt­schaft, Ein­kauf und Lo­gis­tik mit Blick aufs kom­men­de Lie­fer­ket­ten­sorg­falts­pflich­ten­ge­setz, wäh­rend der Un­ter­neh­mer Flo­ri­an Hei­ne­mann vor­schlägt, „in Port­fo­li­os zu den­ken“. Die Si­che­rung von Wer­ten ist ein wei­te­rer Aspekt, wes­halb auch Till Wag­ner von der Stif­tung Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum zu Wort kommt – ei­ner Rechts­form, die im Nach­bar­land Dä­ne­mark be­reits weit ver­brei­tet ist. Mehr Vi­sio­nen für die un­ter­neh­me­ri­sche Zu­kunft le­sen Sie auf die­ser Seite.

Steffi Jones 

Un­ter­neh­me­rin und ehe­ma­li­ge Fußball-Weltmeisterin 

Nur im Team

All mei­ne Er­fol­ge ver­dan­ke ich Men­schen, die an mich ge­glaubt ha­ben, und dem je­wei­li­gen Team, in dem ich mei­nen Bei­trag leis­ten durf­te. Da­durch wa­ren Din­ge für mich mög­lich, die ich nicht für denk­bar ge­hal­ten ha­be. Mei­ne Er­fah­run­gen im Sport und im Be­ruf ha­ben mich ge­lehrt, dass nichts mehr de­mo­ti­viert als die so­zia­le In­kom­pe­tenz von di­rek­ten Vor­ge­setz­ten. Der Sport hat mich in­spi­riert, wer­te­ba­siert zu füh­ren. Und so ver­ste­he ich mich heu­te auch als Ge­schäfts­füh­re­rin in un­se­rem mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men. Al­lein wird man nie er­folg­reich. Wir brau­chen ein Team und wir brau­chen Men­schen, die uns för­dern und for­dern. Nichts mo­ti­viert mehr als Er­folg. Gu­te Füh­rungs­kräf­te sind aus mei­ner Sicht auch im­mer her­aus­ra­gen­de Men­to­ren. Es braucht ei­ne Vi­si­on, ein gro­ßes Ziel. Men­schen ver­lan­gen nach Aus­tausch und Klar­heit, um ih­re gan­ze Kraft mit Über­zeu­gung in ei­ne Auf­ga­be in­ves­tie­ren zu kön­nen. Dann zie­hen sie auch als Team an ei­nem Strang. Und jun­ge Ar­beit­neh­me­rin­nen und Ar­beit­neh­mer su­chen Ar­beits­plät­ze, die ih­nen Wert­schät­zung für ih­re Zeit und ih­re En­er­gie ver­mit­teln. Um er­folg­reich zu wer­den, ist das ein un­be­zahl­ba­rer Trumpf. Für mich hat Füh­rung mit Rei­fe im Sin­ne von Em­pa­thie und Selbst­re­fle­xi­on zu tun. Er­fol­ge sind Er­fol­ge des Teams und Feh­ler sind Feh­ler mei­ner Füh­rung. Bei Miss­erfolg stel­le ich mich vor das Team. Wir ler­nen aus Feh­lern und wach­sen dar­an. Als Füh­rungs­kraft tra­ge ich aber die Verantwortung. 

In Portfolios denken

Um zu­kunfts­si­cher auf­ge­stellt zu sein, soll­te man meh­re­re Ge­schäfts­ak­ti­vi­tä­ten par­al­lel ver­fol­gen – al­so ein Port­fo­lio auf­bau­en. In­dem Un­ter­neh­men in Port­fo­li­os den­ken, er­hö­hen sie ih­re Re­si­li­enz, falls sich die Re­geln oder Be­din­gun­gen in ei­nem Ge­schäfts­feld än­dern soll­ten. Ei­ne zen­tra­le Rol­le spielt da­bei der Fak­tor Mensch. Schließ­lich braucht es da­für nicht bloß Leu­te, die das be­stehen­de Ge­schäft vor­an­trei­ben, son­dern auch sol­che, die sich auf in­no­va­ti­ve An­sät­ze kon­zen­trie­ren. Am bes­ten löst man so ein Team aus der Be­stands­or­ga­ni­sa­ti­on her­aus und schafft ei­ne Par­al­lel­struk­tur, die un­ter an­de­ren Be­din­gun­gen agie­ren kann. Die nö­ti­gen Res­sour­cen da­für müs­sen aus dem Be­stands­ge­schäft ab­ge­zo­gen wer­den. All­ge­mein zeich­nen sich in­no­va­ti­ons­trei­ben­de Teams da­durch aus, dass sie in ho­hem Maß mit Un­si­cher­heit und Of­fen­heit um­ge­hen kön­nen – um im­pli­zi­tes Wis­sen ge­ne­rie­ren und ko­di­fi­zie­ren zu kön­nen. Wich­tigs­te Fi­gu­ren in ei­nem sol­chen Team sind ein „Pro­dukt­ar­chi­tekt“, der dif­fu­se Kun­den­an­for­de­run­gen in ei­ne Lö­sung über­set­zen und die Struk­tur vor­den­ken kann, so­wie je­mand, der in der La­ge ist, das kom­mer­zi­el­le Mo­dell da­hin­ter zu bau­en. Das ist das Mi­ni­mum-Set­up. Aus ei­ge­ner Er­fah­rung weiß ich, dass ge­eig­ne­te Leu­te, bei de­nen die­se Of­fen­heit ganz neue Ka­pa­zi­tä­ten frei­setzt, häu­fig auch im ei­ge­nen Un­ter­neh­men zu fin­den sind. Sie brau­chen nur das nö­ti­ge Ver­trau­en, den An­stoß und ein ent­spre­chen­des Um­feld, um die­ses Po­ten­zi­al freizusetzen. 

Florian Heinemann 

Un­ter­neh­mer und Investor 

Gundula Ullah 

Vor­stands­vor­sit­zen­de Bun­des­ver­band Ma­te­ri­al­wirt­schaft, Ein­kauf und Lo­gis­tik (BME)

Lieferketten sicherer machen

Die deut­schen Ein­kaufs- und Lo­gis­tik­ab­tei­lun­gen ha­ben in den letz­ten 1.000 Ta­gen schein­bar un­lös­ba­re Her­aus­for­de­run­gen ge­meis­tert: Sie ha­ben Mil­lio­nen von Wa­ren auf der gan­zen Welt be­sorgt – trotz quer­ste­hen­der Schif­fe, Ukrai­ne-Krieg, Co­vid-19-Pan­de­mie, ge­schlos­se­ner Hä­fen, mas­siv stei­gen­der Prei­se und stot­tern­der Wa­ren­pro­duk­ti­on. Um für wei­te­re Her­aus­for­de­run­gen ge­wapp­net zu sein, müs­sen Ein­kaufs- und Lo­gis­tik­ex­per­ten in die Zu­kunfts­fä­hig­keit ih­rer Lie­fer­ket­ten in­ves­tie­ren. Es gilt, die­se di­gi­tal ab­zu­bil­den, sie tie­fer als nur bis in die ers­te Lie­fe­ran­ten­ebe­ne zu durch­drin­gen und Schwach­punk­te zu iden­ti­fi­zie­ren. Gleich­zei­tig ist ab­zu­wä­gen, ob man ei­nen re­gio­na­le­ren Ein­kaufs­an­satz wählt und al­ter­na­ti­ve Lie­fer­quel­len eta­bliert – und dies al­les un­ter den Ge­sichts­punk­ten der Nach­hal­tig­keit und der Com­pli­ance mit ge­setz­li­chen Re­ge­lun­gen. Wie kann das funk­tio­nie­ren? Durch ver­netz­te di­gi­ta­le Zu­sam­men­ar­beit mit Lie­fe­ran­ten und Fach­ab­tei­lun­gen, durch mehr Trans­pa­renz und durch die hart­nä­cki­ge Um­set­zung von mehr Nach­hal­tig­keit und Wahr­haf­tig­keit in den Wert­schöp­fungs­pro­zes­sen. Das künf­ti­ge Lie­fer­ket­ten­sorg­falts­pflich­ten­ge­setz ist da­bei we­ni­ger Bür­de, son­dern viel­mehr ei­ne Chan­ce, sei­ne ex­ter­ne Wert­schöp­fung zu hin­ter­fra­gen, zu op­ti­mie­ren und da­mit re­si­li­en­ter auf­zu­stel­len. Hier sind Ein­kauf und Lo­gis­tik die wich­tigs­ten Umsetzungstreiber. 

Lieferketten unterbrochen

Was das im schlimmsten Fall kostet

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Quel­len: Riskme­thods, it-business.de

Annabelle Kahl

Leserin

Change happens

Oft sind Un­ter­neh­men in ih­ren al­ter­tüm­li­chen Struk­tu­ren ge­fan­gen und nicht of­fen für Ver­än­de­run­gen. Fri­sche Un­ter­neh­mens­pro­zes­se soll­ten mit mehr Of­fen­heit und Lust auf pro­fes­sio­nel­ler Ebe­ne um­ge­setzt wer­den. Gleich­zei­tig soll­ten die Mit­ar­bei­ter mehr in den Mit­tel­punkt rü­cken. In Schwe­den bei­spiels­wei­se ist die Vier-Ta­ge-Wo­che ge­ra­de to­tal an­ge­sagt. Ich hof­fe, das schwappt auch nach Deutsch­land rü­ber. Mehr Glück mit ei­nem frei­en Tag on top, so was wür­de ich mir sehr wünschen. 

Nachhaltiger Masterplan

Un­ter­neh­men wer­den zu­neh­mend dar­an ge­mes­sen, wel­chen Bei­trag sie für Um­welt, Men­schen­rech­te und Ge­sell­schaft leis­ten. Nach­hal­tig­keit wird da­mit zum wett­be­werbs­ent­schei­den­den Fak­tor. Kli­ma­zie­le müs­sen im stra­te­gi­schen Ma­nage­ment ver­an­kert wer­den. Wäh­rend die Aus­wir­kun­gen des men­schen­ge­mach­ten Kli­ma­wan­dels im­mer of­fen­sicht­li­cher wer­den, un­ter­strei­chen po­li­ti­sche und mi­li­tä­ri­sche Kon­flik­te in jüngs­ter Zeit den Trans­for­ma­ti­ons­be­darf zu ei­ner nach­hal­ti­gen und re­si­li­en­ten Wirt­schafts­wei­se. Wich­tig ist da­bei ein Mas­ter­plan, mit dem ziel­füh­ren­de Maß­nah­men iden­ti­fi­ziert, in klei­ne Teil­schrit­te her­un­ter­ge­bro­chen und in den kom­men­den Jah­ren be­ar­bei­tet wer­den. Vor al­lem pro­du­zie­ren­de Un­ter­neh­men sind ge­fragt, der stän­di­gen Ver­än­de­rung mit neu­en Ideen zu be­geg­nen, um zu­kunfts­fä­hig zu blei­ben: Die­se rei­chen von der Ma­te­ri­al­be­schaf­fung über das Ma­nage­ment der Zu­lie­fer­tei­le, das Pro­dukt­de­sign, die Fa­brik­pla­nung, den Fa­brik­be­trieb und die nach­ge­la­ger­te Lo­gis­tik bis hin zum ge­re­gel­ten Re­cy­cling. Wer die ei­ge­nen Um­welt­ein­wir­kun­gen bi­lan­ziert, hat ei­ne gu­te Ba­sis für die ziel­ge­rich­te­te Op­ti­mie­rung. Da­bei gilt es, die Ba­lan­ce zwi­schen Kos­ten und dem CO2-Foot­print zu fin­den. Zu­kunfts­fä­hi­ge Un­ter­neh­men schau­en auch mal über den Tel­ler­rand und tau­schen sich mit an­de­ren Un­ter­neh­men und der Wis­sen­schaft aus. Denn ge­ra­de nach­hal­ti­ges Wirt­schaf­ten ge­lingt nur gemeinsam. 

Mehr In­fos un­ter: ingenics.com

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Prof. Oliver Herkommer 

Ma­na­ging Part­ner, In­ge­nics AG 

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Oliver Kowalski 

Ma­na­ging Di­rec­tor bei der Per­so­nal­be­ra­tung Hays AG 

Den Mutigen gehört die Zukunft

In den ver­gan­ge­nen Jah­ren hat sich der Fach­kräf­te­man­gel im­mer mehr zu­ge­spitzt. Für vie­le Un­ter­neh­men ist die Su­che nach Fach- und Füh­rungs­kräf­ten zur exis­ten­zi­el­len Fra­ge ge­wor­den. Die Fra­ge ist: Wie fin­det und bin­det man die be­nö­tig­ten Ta­len­te im Unternehmen? 

Al­len Kri­sen zum Trotz: Der Ar­beits­markt ist nach wie vor ex­trem un­ter Druck. Mit­ar­bei­ten­de sind schwer zu fin­den. Gleich­zei­tig bie­ten sich der ei­ge­nen Be­leg­schaft her­vor­ra­gen­de Chan­cen für at­trak­ti­ve Wech­sel. Wie al­so macht man das ei­ge­ne Un­ter­neh­men at­trak­tiv für be­stehen­de und neue Fach- und Füh­rungs­kräf­te? Oder an­ders ge­fragt: Was ist Mit­ar­bei­ten­den ne­ben ei­ner an­ge­mes­se­nen Ver­gü­tung be­son­ders wichtig?

 

Ei­ne Ant­wort lau­tet: Fle­xi­bi­li­tät. Mit­ar­bei­ten­de wol­len Ar­beits­zei­ten und Ar­beits­or­te selbst be­stim­men, um Pri­vat­le­ben und Be­ruf bes­ser or­ga­ni­sie­ren zu kön­nen. Es lohnt sich, den An­ge­stell­ten die­sen Ver­trau­ens­vor­schuss zu ge­ben. Ei­gen­ver­ant­wor­tung statt Kon­trol­le. Agi­li­tät statt Hier­ar­chie. Ena­blem­ent statt Druck. Un­ter­neh­men, die sich so auf­stel­len, zie­hen neue Mit­ar­bei­ten­de an und kön­nen ih­re Fluk­tua­ti­on mi­ni­mie­ren. Da­bei stei­gen Mo­ti­va­ti­on, Loya­li­tät und Ar­beits­ef­fek­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ten­den, wie Stu­di­en zeigen.

Neue Zielgruppen gewinnen 

Für Un­ter­neh­men sind Ver­trau­en, Ei­gen­ver­ant­wor­tung und fle­xi­ble Ar­beits­mo­del­le ei­ne Her­aus­for­de­rung. Denn sie er­for­dern ei­nen neu­en Füh­rungs­stil, der ne­ben­bei auch für Mit­ar­bei­ten­de im Ho­me­of­fice die Bin­dung zum Un­ter­neh­men her­stellt. Kei­ne leich­te Auf­ga­be, aber es lohnt sich. Po­si­ti­ver Ne­ben­ef­fekt: Ar­beit­ge­ber er­schlie­ßen sich zu­sätz­li­che Grup­pen po­ten­zi­el­ler Ta­len­te. Gol­den Ager, jun­ge El­tern, Al­lein­er­zie­hen­de – vie­le Ar­beits­kräf­te kön­nen oder wol­len nicht Voll­zeit im Bü­ro ar­bei­ten. Mit pas­sen­den Mo­del­len kön­nen die­se Ziel­grup­pen ge­won­nen werden. 

Zukunftsfähigkeit braucht Mut

Die Zu­kunft ist kein ge­ra­der Weg. Im­mer wie­der ge­hen einst er­folg­rei­che Un­ter­neh­men un­ter, die sich nicht recht­zei­tig an neue Märk­te oder Tech­no­lo­gien an­pas­sen konn­ten. Schon die Di­gi­ta­li­sie­rung stellt al­le Un­ter­neh­men heu­te vor gro­ße Her­aus­for­de­run­gen. Des­halb braucht es Of­fen­heit und Mut, um die nö­ti­gen In­no­va­tio­nen zu er­ken­nen und vor­an­zu­trei­ben. Wie sieht der Kun­den­be­darf in drei Jah­ren aus? Wel­che Trends und Ent­wick­lun­gen zeich­nen sich ab? Un­ter­neh­men müs­sen ih­re Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen im­mer wie­der auf den Prüf­stand stel­len und an­pas­sen. Neue Ge­schäfts­mo­del­le aus­zu­pro­bie­ren, er­for­dert Mut und ei­ne Kul­tur, die auch das Schei­tern er­laubt. Klei­ne Pi­lot­pro­jek­te mit halb­fer­ti­gen Pro­duk­ten – so­ge­nann­te MVP – eig­nen sich als Test­bal­lons für neue We­ge. Bei Hays schät­zen wir lang­fris­ti­ge Part­ner­schaf­ten mit Kun­den und Dienst­leis­tern, mit de­nen wir Ent­wick­lun­gen und In­no­va­tio­nen ge­mein­sam ge­stal­ten. Mehr In­for­ma­tio­nen un­ter: hays.de

Kommunen als Partner

Der Wirt­schafts­stand­ort Tü­bin­gen hat sich in den ver­gan­ge­nen 15 Jah­ren er­folg­reich ent­wi­ckelt: Die Zahl der so­zi­al­ver­si­che­rungs­pflich­tig Be­schäf­tig­ten ist um et­wa 15.000 auf fast 52.000 Be­schäf­tig­te ge­stie­gen. Die Ge­wer­be­steu­er­ein­nah­men ha­ben sich im glei­chen Zeit­raum mehr als ver­dop­pelt. We­sent­li­che Vor­aus­set­zung ist, dass die Kom­mu­ne der lo­ka­len Wirt­schaft ei­nen ver­läss­li­chen, aber auch fle­xi­blen Rah­men setzt. Da­zu ge­hört es, Flä­chen be­reit­zu­stel­len – Tü­bin­gen hat be­reits 2012 ei­ne Ge­wer­be­flä­chen­ent­wick­lungs­stra­te­gie ver­ab­schie­det – aber zum Bei­spiel auch die Zahl der Ki­ta-Plät­ze aus­ge­wei­tet. Stadt­ver­wal­tung und Wirt­schafts­för­de­rungs­ge­sell­schaft hel­fen, für je­de Fir­ma die pas­sen­de Flä­che zu fin­den. Wich­tig ist es auch, Uni­ver­si­täts­aus­grün­dun­gen zu un­ter­stüt­zen. Da­für bie­tet Tü­bin­gen im in­ter­kom­mu­na­len Tech­no­lo­gie­park ge­mein­sam mit der Nach­bar­stadt Reut­lin­gen Flä­chen und Be­ra­tung für Fir­men aus den Be­rei­chen Life Sci­en­ces und IT. Der Tech­no­lo­gie­park wur­de 2014 er­wei­tert, so­dass sich dort mit dem „Cy­ber Val­ley“ der größ­te eu­ro­päi­sche For­schungs­ver­bund zur Künst­li­chen In­tel­li­genz grün­den konn­te. Die wirt­schaft­li­che Ent­wick­lung in Tü­bin­gen geht ein­her mit um 40 Pro­zent sin­ken­den CO2-Emis­sio­nen pro Ein­woh­ner im sel­ben Zeit­raum: al­so „grü­nes“ Wachs­tum. Da­zu tru­gen auch die Un­ter­neh­men bei – durch Pho­to­vol­ta­ik auf Hal­len­dä­chern, Fern­wär­me­nut­zung und die Ein­spei­sung von Pro­duk­ti­ons­ab­wär­me ge­mein­sam mit den Tü­bin­ger Stadtwerken. 

Boris Palmer 

Ober­bür­ger­meis­ter Tübingen 

Christian Stadler 

Lei­ter Re­gio­nal­grup­pe Nord­rhein-West­fa­len, Bun­des­ver­band der Personalmanager*innen (BPM)

Konzepte umsetzen

Die Zu­kunfts­fä­hig­keit der Un­ter­neh­men liegt aus mei­ner Sicht klar beim The­ma Sus­taina­bi­li­ty – nicht nur in Be­rei­chen wie Kli­ma und En­er­gie, son­dern auch in der HR-Ar­beit. Der Fach­kräf­te­man­gel führt in vie­len HR-Köp­fen ak­tu­ell zu ei­ner recht skur­ri­len Ent­wick­lung. Statt sich nach­hal­ti­ge Ge­dan­ken zum Ar­beits­markt und des­sen ge­mein­schaft­li­che Stär­kung zu ma­chen, kan­ni­ba­li­sie­ren sich vie­le Un­ter­neh­men beim The­ma Fach­kräf­te ge­ra­de selbst. Die we­ni­gen vor­han­de­nen Fach­kräf­te wer­den mit im­mer neu­en Ver­spre­chen von Un­ter­neh­men zu Un­ter­neh­men ge­lockt. Ver­spre­chen, die oft­mals nur be­dingt um­ge­setzt wer­den oder nur von kur­zer Dau­er sind. Die Fach­kraft wird dann durch neue Ver­spre­chen vom nächs­ten Un­ter­neh­men an­ge­lockt. So ent­steht ein zu­neh­mend be­schleu­nig­ter Kreis­lauf, ei­ne Art Durch­lauf­er­hit­zer oh­ne Sub­stanz, da im­mer nur die glei­che Mas­se an Men­schen be­wegt wird. Die­ser Kreis­lauf ist ex­trem un­wirt­schaft­lich. Da­ne­ben kön­nen Fach­kräf­te zu­neh­mend den Ein­druck er­lan­gen, dass sich un­se­re Un­ter­neh­men zu „Oa­sen der un­be­grenz­ten Mög­lich­kei­ten“ ent­wi­ckeln. Bei­de Ent­wick­lun­gen sind aus mei­ner Sicht nicht wirk­lich nach­hal­tig. Viel­mehr soll­te an Kon­zep­ten der nach­hal­ten Per­so­nal­ge­win­nung und Per­so­nal­ent­wick­lung ge­ar­bei­tet wer­den. Die­se Kon­zep­te müs­sen dann na­tür­lich in die wirk­li­che Um­set­zung auf Ebe­ne der Mit­ar­bei­ten­den ge­bracht wer­den. Hier ver­har­ren vie­le gu­te Kon­zep­te in den Un­ter­neh­men noch im­mer zu lan­ge in der Konzeptionsphase. 

Energiekrise

Wie Unternehmen auf die Veränderungen reagieren

energiekrise
Quel­le: BIHK 

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COVID-19 und die Ukrai­ne-Kri­se ha­ben das Be­wusst­sein für Kli­ma- und Um­welt­the­men deut­lich ver­stärkt – eben­so wie die Er­kennt­nis, dass ein nach­hal­ti­ger Weg aus der Kri­se die ge­bün­del- ten An­stren­gun­gen al­ler Ak­teu­re for­dert. Pro­jekt­ent­wick­lern wie dem Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men VGP kommt da­bei be­son­de­re Ver­ant­wor­tung zu. Denn durch den Bau von Ge­wer­be­im­mo­bi­li­en kön­nen sie nicht nur die Nach­hal­tig­keits­be­mü­hun­gen von Kom­mu­nen, son­dern auch von Mie­tern, Zu­lie­fe­rern und End­kun­den unterstützen.

Bauen für eine nachhaltige Zukunft

Wir entwickeln das Logistikzentrum der Zukunft

Um die­ser Schlüs­sel­rol­le ge­recht zu wer­den, müs­sen Nach­hal­tig­keits­aspek­te be­reits bei der Stand­ort­aus­wahl für neue Pro­jek­te be­rück­sich­tigt wer­den. Hier setzt VGP auf die In­te­gra­ti­on von Brown­field-Flä­chen. Ein Bei­spiel für ein sol­ches Brown­field-Pro­jekt ist der VGP Park Wies­loch-Wall­dorf in un­mit­tel­ba­rer Nä­he der Stadt Hei­del­berg. Bei der Ent­wick­lung wer­den ei­ni­ge der Grund­ma­te­ria­li­en ganz im Sin­ne der Kreis­lauf- wirt­schaft wie­der­ver­wen­det und ent­we­der als Sta­bi­li­sa­tor des Bau­grunds ein­ge­setzt oder in den Bau der neu­en Hal­len im­ple­men­tiert. Dies er­mög­licht ei­ne mög­lichst res­sour­cen­scho­nen­de Ent­wick­lung des Neu­baus. Doch nicht nur die Ent­wick­lung von Brown­field-Flä­chen zeich­net das Un­ter­neh­men in sei­ner Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie aus. VGP plant bis En­de des Jah­res die Vor­la­ge ei­nes Kon­zepts für die Im­ple­men­tie­rung von drei Stan­dard- ge­bäu­den. Im ers­ten Ge­bäu­de­typ er­setzt das Un­ter­neh­men die Gas­hei­zung durch Wär­me­pum­pen­an­la­gen. Das zwei­te Stan­dard­ge­bäu­de zeich­net sich durch CO2-neu­tra­le Ge­bäu­de­tech­nik aus, wäh­rend der drit­te Ge­bäu­de­typ so­wohl im Hin­blick auf die Ge­bäu­de­tech­nik als auch die Kon­struk­ti­on kli­ma­neu­tral ist. Zen­tral ist auch der nach­hal­ti­ge Be­trieb der Parks. Der Ge­schäfts­be­reich VGP Re­ne­wa­ble En­er­gy ist fo­kus­siert auf die Kon­zep­ti­on von En­er­gie­quel­len für grü­nen Strom, wie bei­spiels­wei­se PV-An­la­gen, be­schäf­tigt. Ziel ist es, VGPs En­er­gie­ver­brauch und Emis­sio­nen schritt­wei­se zu re­du­zie­ren, um den öko­lo­gi­schen Fuß­ab­druck so­wohl für den Ge­wer­be­im­mo­bi­li­en­an­bie­ter als auch für des­sen Kun­den zu ver­rin­gern. Ge­bäu­de­zer­ti­fi­zie­run­gen sind da- bei wich­ti­ger Be­stand­teil der Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie: Sie be­wer­ten Aspek­te wie Flä­chen­nut­zung und Um­welt­aus­wir­kun­gen so­wie Was­ser- und En­er­gie­ver­brauch. VGP möch­te DGNB (Deut­sche Ge­sell­schaft für Nach­hal­ti­ges Bau­en) GOLD-Zer­ti­fi­ka­te für al­le deut­schen Neu­bau­pro­jek­te er­hal­ten. Nach­hal­ti­ges Bau­en und Be­trei­ben ist kom­plex und er- for­dert um­fang­rei­che Ex­per­ti­se. Doch Bei- spie­le wie der VGP Park Wies­loch-Wall­dorf oder der VGP Park Gie­ßen Am Al­ten Flug- ha­fen zei­gen, wie aus Kun­den­an­for­de­run­gen rea­lis­ti­sche und nach­hal­ti­ge Kon­zep­te für die Zu­kunft ent­ste­hen kön­nen und so­mit ein Bei- trag zu um­welt­be­wuss­tem Wirt­schafts­wachs­tum auf lo­ka­ler und re­gio­na­ler Ebe­ne ge­leis­tet wer­den kann.
 
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Wenn nicht jetzt …

Die Ar­beit der HR-Ab­tei­lun­gen hat sich in Kri­sen­zei­ten spür­bar ver­än­dert. Na­tür­lich sind wei­ter­hin dienst­leis­tungs­ori­en­tier­te Auf­ga­ben wie Mit­ar­bei­ter­be­treu­ung und ‑be­ra­tung oder Ent­gelt­ab­rech­nung in ih­rer Ver­ant­wor­tung. Al­ler­dings sind nicht zu­letzt durch die Co­ro­na-Kri­se wei­te­re The­men stär­ker in den Fo­kus ge­rückt: zum ei­nen der dau­er­haft ho­he Be­darf an Lö­sun­gen für mo­bi­le Ar­beit, nicht nur zur Kri­sen­vor­sor­ge, und zum an­de­ren das The­ma Mit­ar­bei­ter­ge­sund­heit. Auch der im­mer stär­ker spür­ba­re Fach­kräf­te­man­gel ver­än­dert die Wahr­neh­mung von HR beim Top­ma­nage­ment der Un­ter­neh­men. Denn mitt­ler­wei­le wer­den ver­mehrt in­ter­ne Ta­len­te über Re­s­kil­ling und Ups­kil­ling als Lö­sung an­ge­se­hen. Was wie­der­um die Be­deu­tung von Per­so­nal­ent­wick­lung und Wei­ter­bil­dung stärkt. Kurz­um: Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che hat­ten sel­ten so viel Auf­merk­sam­keit im Un­ter­neh­men wie heu­te. Es ist folg­lich an der Zeit, aus der rei­nen in­ter­nen Dienst­leis­ter­rol­le her­aus­zu­wach­sen und ans Kern­ge­schäft der Or­ga­ni­sa­ti­on an­zu­do­cken. Was es für ein Ge­lin­gen braucht: ma­xi­ma­le Wirk­sam­keit im Um­gang mit Ma­nage­ment­the­men und der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie. Und ganz wich­tig: Es gilt, auch klas­si­sche Auf­ga­ben wie Re­crui­ting neu zu den­ken und bei­spiels­wei­se die Fach­be­rei­che stär­ker als Part­ner oder gar als Haupt­ver­ant­wort­li­che bei der Per­so­nal­ge­win­nung zu be­fä­hi­gen, da­mit sich HR auf die neue, deut­lich stra­te­gi­sche­re Rol­le nä­her am Busi­ness kon­zen­trie­ren und da­hin­ge­hend pro­fes­sio­na­li­sie­ren kann. 

Stefan Scheller 

HR-Influencer 

Marei Strack 

Vor­stands­vor­sit­zen­de Dach­ge­sell­schaft Deut­sches In­te­rim-Ma­nage­ment (DDIM)

Aktiv statt reaktiv

In Zei­ten von gro­ßen Kri­sen sind die Re­si­li­enz und die Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit die ent­schei­den­den Er­folgs­fak­to­ren, um im Wett­be­werb be­stehen zu kön­nen. Das be­deu­tet, dass Un­ter­neh­men Ver­än­de­run­gen er­ken­nen und äu­ßerst schnell dar­auf re­agie­ren müs­sen. Ne­ben ei­nem tie­fen Markt- und Kun­den­ver­ständ­nis und ei­nem nach­hal­ti­gen Ge­schäfts­mo­dell zäh­len Wis­sen, Know-how und die Netz­werk­fä­hig­keit zu den zu­kunfts­fä­hi­gen Kern­kom­pe­ten­zen. Das er­for­dert ei­ne nach­hal­ti­ge HR-Stra­te­gie und emo­tio­nal in­tel­li­gen­te Füh­rungs­kräf­te, die die Re­si­li­enz ih­rer Mit­ar­bei­ter stär­ken und gleich­zei­tig agil und mit­ar­bei­ter­ori­en­tiert füh­ren. In­te­rim-Ma­na­ger als Füh­rungs­kräf­te auf Zeit und Ch­an­ge-Ex­per­ten brin­gen das Mind­set und ei­nen brei­ten Er­fah­rungs­schatz mit, um Ver­än­de­run­gen schnell um­zu­set­zen. Sie le­gen Wert dar­auf, Mit­ar­bei­ter ein­zu­bin­den und sie zu mo­ti­vie­ren, bei not­wen­di­gen Ver­än­de­run­gen mit­zu­ge­hen und die­se als Chan­ce zu be­grei­fen. Als ex­ter­ne und neu­tra­le Ma­na­ger oh­ne in­ter­ne Kar­rie­re­am­bi­tio­nen stre­ben sie da­nach, die Pro­zes­se aus ei­ner He­li­ko­pter-Per­spek­ti­ve her­aus zu be­schleu­ni­gen, den Know-how-Trans­fer si­cher­zu­stel­len und sich nach er­füll­ter Auf­ga­be er­folg­reich über­flüs­sig zu ma­chen. Un­ter­neh­men wis­sen um den Wert der In­no­va­ti­ons­trei­ber als In­ves­ti­ti­on in die Zu­kunft: Sie lie­fern nach­hal­ti­ge Er­geb­nis­se bei gro­ßen The­men wie der Di­gi­ta­li­sie­rung, für die es kei­nen Auf­schub mehr gibt und die sich mit in­ter­nen Res­sour­cen nicht stem­men lassen. 

Hürden abbauen

Bü­ro­kra­tie ist und bleibt ei­ne der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen für den Mit­tel­stand: Selbst die En­er­gie­preis­fra­ge, die den po­li­ti­schen Dis­kurs die­ses Jahr über wei­te Tei­le be­stimmt, kann nur schwer über­tün­chen, wie er­drü­ckend die deut­sche Bü­ro­kra­tie für die klei­nen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men ist. Tat­säch­lich be­lau­fen sich die Bü­ro­kra­tie­kos­ten für die Wirt­schaft auf über 50 Mil­li­ar­den Eu­ro jähr­lich, Ten­denz wei­ter stei­gend. Ein Schlüs­sel zur Ver­schlan­kung bü­ro­kra­ti­scher Pro­zes­se ist die Di­gi­ta­li­sie­rung. Ge­ra­de ei­ne di­gi­ta­le Ver­wal­tung bie­tet vie­le Mög­lich­kei­ten, Kos­ten und Ar­beits­zei­ten in den Un­ter­neh­men zu re­du­zie­ren. Wich­tig da­bei ist je­doch, dass sich die ana­lo­ge Bü­ro­kra­tie nicht nur in den di­gi­ta­len Raum ver­la­gern darf – es geht um ei­ne wirk­li­che Ver­ein­fa­chung und Nut­zer­freund­lich­keit der Pro­zes­se. Nur so kann ein Mehr­wert für die Un­ter­neh­men, aber auch für die Bür­ger ent­ste­hen. Die Di­gi­ta­li­sie­rung kann un­ter an­de­rem Pla­nungs- und Ge­neh­mi­gungs­ver­fah­ren er­leich­tern, in­dem beim Aus­tausch zwi­schen Un­ter­neh­men und Be­hör­den auf di­gi­ta­le Do­ku­men­te ge­setzt oder beim Un­ter­schrei­ben elek­tro­ni­sche Un­ter­schrif­ten ak­zep­tiert wer­den. Ver­ges­sen wer­den darf ei­nes aber nicht: Di­gi­ta­li­sie­rung ist kein Pro­jekt, das ir­gend­wann ab­schlos­sen ist. Es ist ein kon­ti­nu­ier­li­cher Pro­zess. Des­halb un­ter­stützt das Mit­tel­stand-Di­gi­tal Zen­trum Ber­lin, das der Bun­des­ver­band Der Mit­tel­stand fe­der­füh­rend lei­tet, bun­des­weit Un­ter­neh­men bei der Digitalisierung. 

Markus Jerger 

Vor­sit­zen­der Bun­des­ver­band Der Mit­tel­stand (BVMW)

Oliver Falck 

Lei­ter ifo-Zen­trum für In­dus­trie­öko­no­mik und neue Tech­no­lo­gien München 

Anspruch trifft auf Realität

In ei­ner di­gi­ta­len Ar­beits­welt, in der vie­le Ar­beit­neh­mer im Ho­me­of­fice oder aus Co-Working-Spaces ar­bei­ten, braucht es in­no­va­ti­ve, si­che­re Software-Lösungen. Be­son­ders bei ge­lern­ten Pro­zes­sen wie dem Brief­ver­sand nut­zen vie­le Un­ter­neh­men no­Die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ist in vol­lem Gang. Be­son­ders an­schau­lich zeigt sich das an der Au­to­mo­bil­bran­che. Von Ro­bo­tern do­mi­nier­te Fa­bri­ken ken­nen wir dort schon seit Län­ge­rem. Mit der Elek­tro­mo­bi­li­tät, au­to­no­mem Fah­ren und neu­en Mo­bi­li­täts­an­ge­bo­ten in über­füll­ten Städ­ten er­fährt nun auch die Di­gi­ta­li­sie­rung des Au­tos ei­nen wei­te­ren Schub. So ist es kaum ver­wun­der­lich, dass ich mich beim Be­such der letzt­jäh­ri­gen In­ter­na­tio­na­len Au­to­mo­bil­aus­stel­lung in Frank­furt eher auf ei­ner IT- als auf ei­ner Au­to­mes­se fühl­te. Die­se Trans­for­ma­ti­on kann aber nur mit Mitarbeiter:innen mit di­gi­ta­len Kom­pe­ten­zen funk­tio­nie­ren. In den letz­ten Jah­ren hat die deut­sche Au­to­mo­bil­bran­che vor al­lem IT-Fach­kräf­te ein­ge­stellt. Nur kon­kur­riert die gan­ze Welt um die bes­ten Köp­fe. Um den Be­darf an di­gi­ta­len Kom­pe­ten­zen zu de­cken, wird es da­her nicht oh­ne Wei­ter­bil­dung der be­stehen­den – ins­be­son­de­re auch der äl­te­ren – Mitarbeiter:innen ge­hen. In Deutsch­land ist die Lü­cke bei di­gi­ta­len Kom­pe­ten­zen zwi­schen den jün­ge­ren und äl­te­ren Er­werbs­tä­ti­gen be­acht­lich. In­ter­na­tio­na­le Ver­glei­che le­gen na­he, dass die­se Lü­cke durch Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bo­te deut­lich ver­klei­nert wer­den könn­te. Wei­ter­bil­dung der Mitarbeiter:innen ist da­her nicht nur das Mit­tel der Wahl, um Un­ter­neh­men zu­kunfts­fä­hig zu ma­chen, son­dern er­mög­licht auch die Teil­ha­be mög­lichst vie­ler Er­werbs­tä­ti­ger an den Vor­tei­len der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. ch nicht al­le Möglichkeiten, die die Di­gi­ta­li­sie­rung ih­nen bie­tet. Da­bei gibt es mitt­ler­wei­le zahl­rei­che An­bie­ter für den hy­bri­den Post­ver­sand, die ma­nu­el­le Ar­beits­schrit­te unnötig ma­chen. Bei uns können Kun­den ih­re Do­ku­men­te on­line übertragen und als ech­te Brie­fe ver­sen­den las­sen. Grö­ße­re Un­ter­neh­men mit ei­ner de- zen­tra­len Or­ga­ni­sa­ti­on ste­hen oft vor der Her­aus­for­de­rung, dass ver­schie­de­ne Ab­tei­lun­gen den Brief­ver­sand or­ga­ni­sie­ren. Hier­für ha­ben wir ei­ne Be­nut­zer­ver­wal­tung ent­wi­ckelt, die es un­ter­schied­li­chen Nut­zern er­mög­licht, auf ein Kun­den­kon­to zu­zu­grei­fen. Die Kol­le­gen aus dem Ho­me­of­fice be­nö­ti­gen le­dig­lich ei­nen Be­nut­zer­na­men und ein Pass­wort und kön­nen an­schlie­ßend den Brief- ver­sand aus den ei­ge­nen vier Wän­den or­ga­ni­sie­ren. Pa­pier­brie­fe sind noch im­mer ein wich­ti­ges Kom­mu­ni­ka- ti­ons­mit­tel, aber der Auf­wand, der hin­ter der Brief­pro­duk­ti­on steckt, ist für hy­bri­de Ar­beits­plät­ze nicht mehr zeit­ge­mäß. Als Full-Ser­vice-Pro­vi­der bil­den wir al­le Leis­tun­gen von der Da­ten­auf­be­rei­tung, über den Druck bis zur Ku­ver­tie­rung mit ei­ge­nen Res­sour­cen ab und kön­nen mit­tel- stän­di­schen Un­ter­neh­mern mit kom­ple­xen An­for­de­run­gen hel­fen, ih­ren Brief­ver­sand di­gi­tal zu organisiere 

Klaus Goeckler

Leser

Werten verpflichtet

Schwer­punkt muss ech­tes nach­hal­ti­ges Wirt­schaf­ten wer­den. Die pla­ne­ta­ren Gren­zen und Ge­ne­ra­tio­nen­ge­rech­tig­keit müs­sen der Rah­men sein, in dem wir uns noch be­we­gen dür­fen. Ich neh­me gern Vor­schlä­ge an, aber ei­ne bes­se­re Rund­um­be­trach­tung al­ler Wir­kungs­ket­ten ei­nes Un­ter­neh­mens auf Men­schen, Zu­lie­fe­rer, Ei­gen­tür­mer und Kun­den, aber auch auf Um­welt und Ge­sell­schaft an­hand ge­mein­sa­mer Wer­te wie Ge­mein­wohl, Fair­ness, Trans­pa­renz und Men­schen­wür­de ha­be ich bis­her nur bei der Ge­mein­wohl­öko­no­mie ge­fun­den. Für ei­ni­ge ei­ne Pro­vo­ka­ti­on, öko­no­mi­schen Pro­fit nicht an ers­ter Stel­le zu se­hen, aber in Zei­ten von Mehr­fach­kri­sen überfällig. 

Alexandra Petrikat

Leserin

Mich be­ein­druckt es sehr, wenn Un­ter­neh­men ei­ne kla­re Mis­si­on ha­ben und ih­re Un­ter­neh­mens­mit­tel dau­er­haft der Ver­wirk­li­chung des Zwecks dienen. 

Erfolgsfaktoren

Wie Wandel im Unternehmen gestaltet werden kann

erfolgsfaktoren
Quel­le: Stau­fen AG 

Wissen to go

Wenn wir über die Zu­kunft von Un­ter­neh­men spre­chen, kom­men wir nicht am Phä­no­men Fach­kräf­te­man­gel vor­bei. Die Ge­ne­ra­ti­on Boo­mer geht in Ren­te, da­für rü­cken jun­ge Leu­te der Ge­ne­ra­tio­nen Y und Z nach. Vie­le von ih­nen wol­len nicht mehr Voll­zeit ar­bei­ten – und nicht dau­er­haft an ein Un­ter­neh­men ge­bun­den sein. Stu­di­en zu­fol­ge blei­ben jun­ge Leu­te ma­xi­mal fünf Jah­re bei ei­nem Ar­beit­ge­ber. Un­ter­neh­men müs­sen sich da­her nicht nur auf we­ni­ger Per­so­nal ein­stel­len, son­dern auch auf wech­seln­des Per­so­nal. Noch nie war es so wich­tig wie jetzt, dass wert­vol­les Wis­sen nicht ver­lo­ren­geht – und die­ses Wis­sen un­kom­pli­ziert an neue Mit­ar­bei­ten­de, Part­ner oder Kun­den wei­ter­ge­ge­ben wer­den kann. Da Teams im­mer in­ter­na­tio­na­ler wer­den, soll­te Wis­sen auch mehr­spra­chig zur Ver­fü­gung ste­hen. Da­bei hel­fen wir von Swis­s­teach. Seit 25 Jah­ren ha­ben wir uns auf E‑Learning spe­zia­li­siert – mit un­se­ren Lern­ma­nage­ment­lö­sun­gen Cle­ver­an­to® und Glo­bal Teach®. Mit ih­nen kön­nen Kur­se ge­plant und vir­tu­ell um­ge­setzt wer­den. Zu­dem ha­ben Mit­ar­bei­ten­de ihr Nach­schla­ge­werk auf dem Han­dy – und da­mit im­mer da­bei. E‑Learning ist üb­ri­gens nicht nur für Groß­un­ter­neh­men sinn­voll. Erst kürz­lich ha­ben wir ei­ne klei­ne Rei­ni­gungs­fir­ma di­gi­ta­li­siert. Ge­ra­de in die­ser Bran­che ar­bei­ten vie­le Men­schen mit Mi­gra­ti­ons­hin­ter­grund. Un­se­re E‑­Lear­ning-Lö­sung kann nun Sprach­bar­rie­ren pro­blem­los be­sei­ti­gen. Wir sind da­von über­zeugt: Wer in di­gi­ta­li­sier­tes Wis­sen in­ves­tiert, macht sich zu­kunfts­fä­hig.
swissteach.com

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Danilo Loepfe 

Head of Sa­les und Mit­glied der Ge­schäfts­füh­rung, Swissteach 

Till Wagner 

Vor­stand und Ge­schäfts­füh­rer Stif­tung Verantwortungseigentum 

Werte weitertragen

Un­se­re Zeit prä­gen gro­ße Her­aus­for­de­run­gen. Un­ter­neh­men spie­len ei­ne ent­schei­den­de Rol­le da­bei, sie an­zu­ge­hen. Um zu­kunfts­fä­hig zu blei­ben, brau­chen sie das rich­ti­ge Werk­zeug. Zu­recht wer­den Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men das Rück­grat der so­zi­al-öko­lo­gi­schen Markt­wirt­schaft ge­nannt. Sie wirt­schaf­ten lang­fris­tig, über Ge­ne­ra­tio­nen hin­weg. Wie Um­fra­gen aber zei­gen, gilt dies nur noch für we­ni­ger als die Hälf­te der deut­schen Mit­tel­ständ­ler. Wenn die Nach­fol­ge in­ner­halb der Fa­mi­lie nicht mög­lich ist, bleibt zu­meist nur ein Ver­kauf. Dann dro­hen lang­fris­ti­ge Wer­te wie Un­ab­hän­gig­keit und Zu­kunfts­fä­hig­keit aus­ge­höhlt zu wer­den – oft zu­guns­ten kurz­fris­ti­ger Pro­fit­stei­ge­rungs­in­ter­es­sen. Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum bie­tet ei­ne wei­te­re Op­ti­on der Wei­ter­ga­be. Das Ver­mö­gen dient der lang­fris­ti­gen Ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens, rechts­ver­bind­lich ab­ge­si­chert. Ge­win­ne wer­den re­inves­tiert. Die Un­ter­neh­mer­schaft kann in­ner­halb ei­ner Wer­te- und Fä­hig­kei­ten­fa­mi­lie wei­ter­ge­ge­ben wer­den. Oh­ne Erb-Au­to­ma­tis­mus, oh­ne Ver­kauf. 42 Pro­zent des deut­schen Mit­tel­stands kön­nen sich das als Lö­sung für sich vor­stel­len. Mo­men­tan füh­ren aber nur Um­we­ge wie Stif­tungs­kon­struk­te zu Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum. Die Bun­des­re­gie­rung will da­her ei­ne neue Rechts­form ein­füh­ren für „Ge­sell­schaf­ten mit ge­bun­de­nem Ver­mö­gen“. Um Wett­be­werb, In­no­va­ti­ons­fä­hig­keit und Sta­bi­li­tät des Mit­tel­stands von heu­te und mor­gen zu stär­ken, braucht es die­se Op­ti­on. Sie hilft da­bei, Un­ter­neh­men zu­kunfts­fä­hig zu machen. 

Starke Perspektive

Worin besteht die besondere Stärke von Verantwortungseigentum?

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Quel­len: po­lar­stern, Umweltbundesamt

Nancy Frehse

Leserin

Zweck statt Gier

Wenn man nicht über Geld strei­ten kann, dann spricht man über das We­sent­li­che ei­nes Un­ter­neh­mens: sei­nen Pur­po­se und wo­für es einst ge­grün­det wur­de. Ver­ant­wor­tungs­ei­gen­tum er­mög­licht mir als Un­ter­neh­me­rin den Schutz vor der ei­ge­nen Gier. Ich kann mein un­ter­neh­me­ri­sches Po­ten­zi­al ganz in die Sa­che ste­cken und be­kom­me auch von mei­nen Mit­ar­bei­ten­den das Ver­trau­en ent­ge­gen­ge­bracht, dass der Zweck un­se­rer Un­ter­neh­mung und nicht die Gier mein An­trieb ist. 

Werte verkörpern

Füh­rungs­sti­le än­dern sich, Füh­rung selbst al­ler­dings nicht. Ei­ne kri­sen­fes­te Füh­rung er­for­dert – wie schon seit je­her – den Men­schen­typ, der Ori­en­tie­rung ge­ben kann, der Ver­ant­wor­tung über­nimmt und der die Mit­ar­bei­ter mo­ti­viert. Aus ei­ner Kri­se her­aus füh­ren ge­lingt nie­mals al­lein. In Kri­sen er­in­nern sich die Men­schen dar­an, dass vor al­lem Zu­sam­men­halt zur Lö­sung bei­trägt. Und da­zu braucht es ech­te Cha­rak­te­re, die die­se Sehn­sucht nach Zu­sam­men­halt auf­grei­fen und in die rich­ti­ge Rich­tung lei­ten kön­nen. So wie ein Di­ri­gent das Or­ches­ter zum Klin­gen bringt. Wenn schon vor der Not­la­ge zwi­schen Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­ter Ver­trau­en und Ehr­lich­keit herr­schen, springt die­ser Me­cha­nis­mus leich­ter an. Wenn ech­te Ko­ope­ra­ti­on und of­fe­ne, per­sön­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on ge­pflegt wer­den. Wenn Mit­ar­bei­ter in ei­nem hier­ar­chie­ar­men Um­feld selbst­stän­dig den­ken und han­deln kön­nen. Und vor al­lem, wenn sie Wert­schät­zung er­fah­ren. Ei­ne Füh­rungs­kraft ist auch in Kri­sen er­folg­reich, wenn sie ih­re Rol­le im Un­ter­neh­men kennt und für ein op­ti­ma­les Zu­sam­men­spiel der ein­zel­nen Ak­teu­re sorgt. Es leuch­tet ein, dass dies ei­ne Kul­tur der Of­fen­heit, Ehr­lich­keit und In­te­gri­tät be­nö­tigt. Wer in kom­ple­xen Zei­ten über Wer­te im Sin­ne ei­ner so­li­den nor­ma­tiv-ethi­schen Grund­la­ge ver­fügt und die­se auch ver­kör­pert, kann die an­füh­ren­de Per­sön­lich­keit sein, die den Er­folg in der Grup­pe und da­mit den Aus­weg aus der Kri­se ermöglicht. 

Roland Angst 

Prä­si­dent Deut­scher Füh­rungs­kräf­te­ver­band (ULA)

Bastian Hiltscher 

Fach­ko­or­di­na­tor Quan­ten­tech­no­lo­gien, VDI Technologiezentrum 

Das Quantenrennen hat längst begonnen

Wer mor­gen er­folg­reich sein möch­te, muss sich heu­te schon mit den zu­künf­ti­gen Trends be­schäf­ti­gen. Ei­nes der viel­ver­spre­chends­ten Fel­der ist da­bei das Quan­ten­com­pu­ting. Denn es könn­te dort ein­sprin­gen, wo klas­si­sche Com­pu­ter an ih­re Gren­zen kom­men. Et­wa wenn es dar­um geht, kom­ple­xe Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se zu op­ti­mie­ren oder die Wir­kung von Me­di­ka­men­ten an­hand di­gi­ta­ler Mo­del­le zu un­ter­su­chen. Quan­ten­com­pu­ter zeich­nen sich durch ein spe­zi­el­les Funk­ti­ons­prin­zip aus, das auf der Be­rech­nung via Quan­ten­bits, kurz Qu­bits, ba­siert. Kennt ein her­kömm­li­ches Bit nur zwei Zu­stän­de, et­wa an oder aus, kann ein Qu­bit gleich meh­re­re Zu­stän­de gleich­zei­tig an­neh­men. Das er­mög­licht ganz neue Ar­ten von Kom­bi­na­tio­nen und Ver­schrän­kun­gen. Die­se Er­wei­te­rung an Mög­lich­kei­ten ist es auch, die den Vor­sprung zu her­kömm­li­chen Com­pu­tern in vie­len Be­rei­chen er­klärt. So viel zur Theo­rie. In der Pra­xis ist noch vie­les in Be­we­gung, so­wohl was die neu­en Mög­lich­kei­ten als auch die kon­kre­te Rea­li­sie­rung an­geht. Doch schon jetzt in­ves­tie­ren die gro­ßen US-ame­ri­ka­ni­schen IT-Kon­zer­ne oder auch Staa­ten wie Chi­na drei­stel­li­ge Mil­lio­nen­be­trä­ge in das The­ma. Auch Deutsch­land ist seit Jah­ren ak­tiv, un­ter an­de­rem mit dem neu­en For­schungs­pro­gramm Quan­ten­sys­te­me. Die Rea­li­sie­rung von Quan­ten­com­pu­tern ist zwar ein Ma­ra­thon, aber das Ren­nen hat längst be­gon­nen. Auch Un­ter­neh­men sind da­her gut be­ra­ten, sich dem The­ma früh­zei­tig zu widmen. 

Transparenz

Was QR-Code-Kampagnen zeigen sollten

transzparenz
Quel­le: Appinio 

Bestes Investment

Un­ser Bil­dungs­sys­tem pro­du­ziert für die Fließ­band­ar­beit ge­eig­ne­te, mög­lichst uni­for­me Ab­sol­ven­ten, die, wie im 19. Jahr­hun­dert kon­zi­piert, ge­nau die­se Auf­ga­be er­fül­len sol­len. Wäh­rend im Klas­sen­zim­mer häu­fig noch die Krei­de­ta­fel hängt, ist der auf­stre­ben­de Ar­beits­markt in­di­vi­dua­li­siert und durch­di­gi­ta­li­siert. Zu­kunfts­fä­hi­ge Un­ter­neh­men brau­chen re­si­li­en­te, krea­tiv den­ken­de, in ei­ner im­mer in­ter­na­tio­na­ler ver­netz­ten Welt agie­ren­de jun­ge Men­schen. Im klas­si­schen Un­ter­richts­mo­dell wer­den das da­für be­nö­tig­te Team­work und gu­te, schnel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on noch als stö­ren­des Ge­quat­sche ge­wer­tet – und in Prü­fungs­si­tua­tio­nen so­gar be­straft. In un­se­rem Schul­sys­tem sind Selbst­stän­dig­keit und kri­ti­sches Den­ken aus­ge­schlos­sen, ob­wohl es in der in­no­va­ti­ven Ar­beits­welt Kern­kom­pe­ten­zen sind. Zu oft wird nur in ab­ge­steck­ten Un­ter­richts­fä­chern, zu sel­ten pro­jekt­ba­siert ge­ar­bei­tet. Was wir brau­chen, ist die Ver­mitt­lung der so­ge­nann­ten vier K: Kol­la­bo­ra­ti­on, Krea­ti­vi­tät, kri­ti­sches Den­ken und Kom­mu­ni­ka­ti­on. Lei­der ha­ben Schu­len kaum die Res­sour­cen – Stich­wort: Lehr­kräf­te­man­gel – nach­hal­tig Wis­sen zu ver­mit­teln und den Kin­dern den nö­ti­gen Frei­raum zu bie­ten, sich selbst zu ent­fal­ten und sich mit Spaß am Ler­nen Kom­pe­ten­zen und Qua­li­fi­ka­tio­nen an­zu­eig­nen. Die di­gi­ta­le Rea­li­tät er­ar­bei­ten sie sich in der Frei­zeit, ob­wohl die Schu­le die heu­te not­wen­di­gen Tools in ge­schütz­ten Rah­men ein­füh­ren könn­te. Zu­kunfts­fä­hi­ge Un­ter­neh­men brau­chen zu­kunfts­fä­hi­ge Schulen. 

Nicolas Colsman 

Ge­schäfts­füh­rer Zu­kunft Di­gi­ta­le Bildung 

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